項目管理方法最早產生于二戰期間，通常被認為是戰爭和軍事競賽對目標實現的高效和精確要求的產物。在20世紀50年代，逐步向民用項目管理普及。進入20世紀90年代以后，隨著信息時代的來臨和高新技術產業飛速發展并成為支柱產業，市場競爭加劇、產品利潤走薄、產品更新換代加快、用戶要求越來越高，使得企業的垂直管理很難滿足以上的變革，而項目管理在運用方式上最大限度地利用了內外資源，從根本上提高了中層管理人員的工作效率，于是逐漸出現了以項目為單位的精細化管理，并使之成為企業重要的管理手段，企業管理不得不出現重大轉變。經過長期探索總結，在發達國家中，現代項目管理逐步發展成為獨立學科體系和行業，成為現代管理學的重要分支。許多學者把經濟知識發展與項目管理聯系起來，認為項目是知識經濟的主要業務手段，并指出在21世紀，項目管理已經成為人類生存的必要手段。

項目管理作為一個新興的學科和行業，在我國也獲得了蓬勃的發展。我國從20世紀80年代開始國際項目管理的職業培訓和實踐，并于2004年正式得到批準設立項目管理工程碩士學位，使得項目管理成為跨行業的一個工程領域，形成了專門的學科，并有正規的學位。同時，在信息技術、電信、能源、電力、工程建筑、金融服務、航天、NGO等行業和各類組織內，開始出現了職業的項目經理從事項目管理；一些專業的、跨行業的項目管理咨詢公司也逐步出現，替業主管理項目，例如：北京2008奧運場館建設中的“水立方”項目就是采取招聘專業項目管理公司管理的方式，結果三峽公司憑借其成功管理三峽項目所積累的豐富經驗（在這個歷時17年的項目中，實現了“進度略有提前，成本略有節余”的佳績）而中標。這種招聘專業項目管理公司來管理項目的做法，迅速推進了項目管理行業的發展。如今項目管理已成為大型企業管理的一種主流管理模式，許多世界500強企業都要求核心崗位和經理人需持有效的PMP認證（項目管理專業人士資格認證）上崗。任正非在2014年就提出要在華為試點推行以項目為中心的管理，據不完全統計，到2014年，華為持有PMP證書的員工達5000人，占員工總人數的3.3%，這些認證的項目經理在各個領域支撐華為的業務拓展，持續驅動公司全球化戰略取得成果。

在傳統高校中通過推行項目管理，市場化、企業化運作取得成功的案例并不鮮見，作為我國高校非學歷繼續教育領頭羊——清華大學繼續教育就是通過推行管辦分開、市場化運作、項目管理的方式，使學校的非學歷繼續教育事業獲得了快速發展的動力和源泉，培訓年均產值達到10億元數量級。在國家開放大學全面深化綜合改革的當下，引入項目管理的理念和方法，能夠有效助推學校的改革進程，實現學校的戰略目標。

一、項目管理的基本理論

（一）    項目管理的定義

1．  什么是項目

在了解項目管理之前，我們先看一下什么是項目？項目管理權威、美國哈羅德?科茲納博士認為，項目是具有以下條件的任何活動和任務的序列：有一個在特定計劃內要完成的具體目標；有確定的開始和結束日期；有經費限制（如果項目可以實施的話）；消耗人力和非人力資源（如資金、人員、設備）。

美國經濟學者R.J. 格雷厄姆認為：項目是為了達到特定目標而調集到一起的資源組合，項目是一次性的、獨特的工作努力，即按某種規范及應用標準導入或生產某種新產品或某項新服務。這個工作努力應當在限定的時間、成本費用、人力資源及資材等項目參數約束內完成。

全球最大的項目管理專業機構——美國項目管理協會（PMI）在其創編的目前世界上最權威的項目管理科學體系《項目管理知識體系指南》中，將“項目”定義為：項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目具有以下特征：（1）臨時性。項目有明確的起點和終點；（2）獨特的產品、服務或成果（唯一性）。每個項目都會創造獨特的產品、服務或成果，項目的產出可能是有形的，也可能是無形的；（3）漸進明細。項目是是一個分步驟、持續穩定增加的過程，需要詳細認真、綜合考慮。

2. 什么是項目管理

《項目管理知識體系指南》（第五版）中，項目管理的定義為：將各種知識、技能、工具和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。

項目管理的實質就是關于“在復雜多變的環境中，如何做好一件事”的理念和技術。這其中有三個關鍵詞：一件事、做好和復雜多變的環境。在如何做好一件事上，要區分項目和項目產品。項目產品是項目的產出和結果，項目產品成功，并不一定意味著項目成果，例如：某廣場修建完成，游客都夸它大方、氣派，感覺很好。你能否說此項目就成功呢？不一定。項目管理是個過程管理，這只能說項目產品是成功的。因為項目的成功不是以產品的成功來衡量的，是以項目目標來衡量的，要分解為成本、進度、質量目標等。如果項目目標確定后，實施過程中預算超支，進度拖延，只有產品質量達標，當然不是成功的項目管理。所謂做好，就是實現項目的目標體系，其中目標體系中的總目標和各子目標對應一定的交付物、責任人和資源。復雜多變的環境則要求建立規范的變更控制體系，以確保變更過程的規范化和責權清晰。

3. 項目管理的特點

項目管理是變理想為現實，化抽象為具體的一門科學和藝術：

（1）強調計劃性。所有項目的執行都是建立在精細化的計劃基礎之上的，要對項目結果和產出進行規劃和估算，制定總體目標和要求；要對項目過程進行詳細計劃、分解，具體分解各任務的活動、時間、資源、成本；要預先規劃好項目的質量、風險、溝通、外包事宜等。

（2）強調責任明確、清晰。項目管理是以目標為導向的，是強調執行的，因此要明確項目、任務、工作的責任人、牽頭人、執行人（包括所有項目干系人的責任）；明確與責任人的責任、授權及考核標準；明確考核措施（評審、驗證等）。

（3）強調對過程的控制。項目管理不是到最后才看結果，而是項目的全過程都要進行適當的指導、監督、糾正，以保證最終結果，項目過程允許變更，但是要在流程和機制控制下進行變更，以保證最終目標的達成。過程控制是持續的，項目信息要公開透明。

4. 項目管理的主要內容

根據美國項目管理協會（PMI）的《項目管理知識體系指南》（第五版），項目管理是通過合理運用與整合涵蓋十大知識領域（整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和干系人管理）和五個基本過程組（啟動、計劃、執行、控制、收尾）的47 個項目管理過程得以實現。

5. 項目管理與運營管理

項目管理和運營管理是組織常見的兩種管理模式，前者強調以項目為載體，按項目的需要適時集成組織內外資源，追求通過資源在多項目間的流動與共享而提高成果的質量和效率；后者則以自己所擁有的穩定資源開展業務。但運營管理與項目管理在業務特點、資料來源、對組織的影響和期望目標上有本質差別。例如：運營管理是持續不斷和重復進行的業務，資源是自己擁有的，管理的問題是戰術層面的，對最終實現的目標往往是“可試的”；項目管理則是獨特的臨時性工作，所需資源是借用的，業務內容是組織戰略的組成部分，其目標要求一次性實現，即是“不可試的”。

6. 項目管理與組織戰略

美國學者戴維?克蘭德（David Cleland）稱：在應對全球化的市場變動中，戰略管理和項目管理將起到關鍵性的作用。這說明戰略管理是把握企業總的發展方向，而項目管理是扎實地實現企業的目標，但任何一個項目管理都會涉及企業戰略。通俗地講，戰略管理就是做正確的事，項目管理就是將事情做正確。

組織戰略應為項目管理提供指導和方向，項目管理是為實現組織戰略服務的。通常是由項目發起人、項目組合經理或項目集經理來識別項目目標與組織戰略是否相符或者是否有沖突，并將這些信息與項目經理溝通。如果項目目標與已經建立的組織戰略有沖突，項目經理有義務盡可能早地在項目初期識別這些沖突并形成文檔，并且根據組織戰略的變化，適時調整或終止項目。

二、項目管理對于推進國家開放大學綜合改革的意義

國家開放大學從2012年正式掛牌以來，邁入了從廣播電視大學向開放大學戰略轉型的發展階段，既迎來的全新的機會，努力向著集實體、體系、聯盟、平臺四位一體的新型大學邁進，同時也面臨來自方方面面的嚴峻挑戰，深化改革，破繭重生，勢在必行，引入在企業和其他組織管理中已經得到廣泛運用的項目管理的理念和方式，能夠更好地為國開的事業發展提供助力。

（一）    項目管理有利于以點突破，剝絲抽繭，逐步破解改革難題

正如楊志堅校長所說，國家開放大學改革建設已經進入了攻堅期、深水區，不少問題、矛盾都是深層次的，且相互關聯、錯綜復雜，包括體制機制、思路模式、利益訴求等。改革已不能是局部、單一的改革，而應是綜合性的改革、協調性的改革。面對錯綜復雜的現實問題，抓住改革的難點、痛點，運用項目管理的理念和方法，能夠更好地以點突破，剝絲抽繭，逐步理順相關問題，從而推進改革的深化進行。

（二）    項目管理有利于整合協調各方資源，提升執行力，推進戰略目標的實現

國家開放大學的基本定位是：一所以現代信息技術為支撐，面向全體社會成員，學歷繼續教育與非學歷繼續教育并重，辦學網絡立體覆蓋全國城鄉，沒有圍墻的現代遠程開放大學。其歷史使命，是促進靈活開放的終身教育體系的形成，促進全民學習、終身學習的學習型社會的形成。國家開放大學的戰略目標是：學習型社會的重要支柱；高等教育體系中的一所新型大學；世界開放大學體系中的一流巨型開放大學。在辦學理念上，應當強調開放、責任、質量、多樣化、國際化。這樣的戰略目標決定了國開要具備強大的資源整合能力，既需要整合電大30年辦學積累的資源，電大系統資源以及各類有助于或有志于與國開攜手推進開放大學建設的各類社會資源，同時又要具備強大的執行與產出的能力，能夠更好地聚集和協調各方資源，不斷推出與戰略目標相匹配的服務和產品，項目管理能夠在整合資源，提升執行力方面能夠發揮很大的作用。

（三）    能夠逐步削減部門本位主義和官僚主義，倒逼管理模式和管理制度的改革

國開的深化改革，除了辦學組織體系的改革、人才培養模式的改革、教育信息技術的改革以外，在當前的互聯網時代，真正想要成為一所能夠屹立在互聯網教育潮頭的“互聯網+”大學，組織治理和管理模式必然要朝著逐步去行政化，向現代企業治理的方向轉變。而項目管理恰好是當前優秀企業的主流管理模式，它能夠更加有效的削減部門本位主義、無人負責、效率低下、個人和部門目標與組織戰略不一致、流程不清晰、缺乏風險防控等職能型組織中容易出現的弊端，逐步建立以目標為導向、以能力求崗位、以業績定薪酬的組織文化，從而倒逼管理模式和管理制度的改革。

三、如何在國家開放大學綜合改革中引入項目管理

（一）組織架構和管理職能層面的調整和改革

成立綜合改革協調工作小組。校領導及所有業務部門一把手均為工作小組成員，是校內綜合改革的最高決策機構，工作小組主要負責發起或者批準涉及到學校改革發展中跨部門、全局性的重點和難點問題的項目，為項目推進給予支持，協調資源；在工作小組內，可以建立處級協調會、分管校長專題會、校長辦公室的分層協商及決策的工作機制，使不同層面和級別的問題能夠分類得到迅速解決。

成立綜合改革辦公室（以下簡稱綜改辦）。綜改辦是綜合改革協調工作小組常設工作機構，可以是獨立建制的處級部門，或者與校辦或事業發展與合作辦學部合署辦公，但獨立運行，類似于項目管理里的項目管理辦公室，對學校所有立項項目進行宏觀管理，并提供制度規范、信息服務、技術支持等，具體來說，負責項目立項評審組織、項目章程發布、項目過程監控、項目驗收等。綜改辦要逐步建立并出臺與學校改革進程相配套的項目管理規章制度，并將經過改革試點項目，逐步梳理成型的新的工作機制和流程局部或整體替代原來的規章制度，使改革的成果能夠固化和存留，同時促使學校由過去單純的職能型組織，向兼顧職能和項目管理的復合型組織轉變。

（二）建立項目實施流程

參照項目管理五大過程組，建立項目管理實施流程：

1. 項目啟動

由綜合改革協調小組或者業務部門提出項目需求，根據需求開展調研，提供可行性論證報告，落實初步財務資源，起草項目章程，項目章程里要明確記錄項目目的或批準項目的原因、可測量的項目目標和相關的成功標準、高層級需求、假設條件和制約因素、高層級項目描述和邊界定義、高層級風險、總體里程碑進度計劃、總體預算、干系人清單、項目審批要求（如用什么標準評價項目成功，由誰對項目成功下結論，由誰來簽署項目結束）、委派的項目負責人（項目經理）及其權責、發起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權等。由綜改辦組織項目評審，批準項目章程，任命并授權項目負責人（項目經理）實施項目，項目章程發文并在校內OA公布，項目所涉及的職能部門需配合項目負責人（項目經理）推進項目實施。學校應該每年設立相應的項目經費預算，并配合項目管理，建立項目經費審批的流程和機制。

2. 項目規劃

項目規劃是制定用于指導項目實施的項目管理計劃和項目文件的過程，是項目管理的重中之重。根據確定的項目目標，項目負責人（項目經理）帶來項目團隊制定項目管理計劃和相應的管理文件，對項目范圍、時間、成本、質量、溝通、人力資源、風險、采購和干系人參與等所有方面做出規定。制定項目管理計劃是個漸進明細的過程，特別是對于改革性、創新性的項目來說，需要在項目實施的過程中不斷地進行項目規劃，編制項目文檔。項目管理計劃需要通過由綜改辦組織相關干系人進行的評審并獲得批準，這樣得到上下承諾的計劃將構成項目執行的考核基準。

3. 項目實施

項目負責人（項目經理）帶領團隊，按照項目管理計劃協調人員和資源，管理干系人期望，整合并實施項目活動，完成項目管理計劃中確定的工作，實施已批準變更，并滿足項目的規范要求。項目的一大部分預算將花費在實施過程中，項目負責人（項目經理）要根據項目預算和經費審批流程使用項目經費。

4. 項目監控

項目實施過程中，項目團隊要對跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應的變更。要建立項目變更控制機制，對照項目基準，避免隨意變更，確保只有經批準的變更才能付諸執行。項目實施中，對于不影響項目基準的變更，需向項目負責人提交變更申請，批準后才能實施；對于涉及到范圍、進度、成本項目基準的變更，需向綜改辦提交變更申請，批準后才能實施。項目負責人（項目經理）定期向綜改辦提交項目績效報告，接受綜改辦對項目的定期檢查監督。學校質量監控與評價中心應以第三方質量評價機構的身份，對項目實施涉及的業務提供質量標準及規范，并配合綜改辦對項目實施質量保證審查。對于項目實施過程中出現的偏差，要采取糾正或預防措施，以確保項目在計劃的軌道上推進。

5. 項目收尾

項目收尾包括項目階段結束和項目正式結束。對于分為若干階段，并有著明確里程牌節點的項目，每個節點階段結束后，可以由綜改辦結合對項目的監控過程，組織對階段性成果的驗收；對所有過程和工作都完結的項目，由綜改辦組織項目發起人或機構，對項目進行整體驗收。項目團隊需要對將所有相關項目文件進行歸檔，記錄項目經驗教育，提交給綜改辦，以便作為歷史數據使用，形成組織過程資產。項目產出的改革成果或者是產品，可以移交給相應的職能部門去運營。對團隊成員進行評估，釋放項目資源。

（三）在可市場化運營的業務領域試點推行項目管理制

項目管理本質上是根植于市場化、企業化的一種管理手段和工具，在理念、流程和機制上與和目前國開的管理體制還是有著很大的區別，因此不宜馬上全面推開，可以先在一些目前已經開始市場化運作探索的業務領域展開試點，比如非學歷教育、社區教育、老年大學、學分銀行、資源建設等，通過試點逐步建立適合國開的項目管理流程和機制。

   總之，項目管理的本質就是通過建立一套科學的制度體系和流程規范，確保項目目標的達成，通過若干項目目標的實現，從而最終能夠達成企業或組織的戰略目標和愿景。因此，管理模式和體制機制上的改革和創新勢在必行，設立綜合改革協調工作小組和綜合改革辦公室，也僅是兼顧“舊城改造”和“新城建設”的權宜之計，從長遠來看，要在組織構架、管理模式、運行模式上做改革和調整，才能真正使項目管理融合到學校辦學的運行機制中，在不能完全融合前，至少也保證試點的業務領域能夠獨立按照項目管理的機制和流程運作，而不是原有職能型管理機制與項目管理機制的雙重疊加，這樣就會完全抑制項目管理帶來的效率和活力。項目立項后，要對項目負責人（項目經理）給予充分授權，支持其整合資源推進項目實施。同時，要在用人制度和激勵機制上為項目管理制的推行做引導和傾斜，項目經理雖不具有行政級別，但應該享有相應的待遇，建立項目管理績效考評機制，鼓勵行政崗位和教師崗位的年輕人爭做項目經理、資源產品經理、專業建設負責人，拓展年輕人的上升通道，逐步培養國開自己既精通業務又擅長管理的項目管理專業人才隊伍。